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李村煤矿:狠抓减人提效工作 用减量换增量

从摸清家底、盘活劳务,到队伍规整、智能升级,再到孵化培育……李村煤矿为了破解矿井发展瓶颈,提升矿井发展实力,结合自身实际,在减人提效上深挖内潜,全面发力,力求人尽其用,实现效益最大化。

作为后劲矿井的李村煤矿,经过“三年三大步”的跨越式发展,矿井产量效益、人工效率、品牌形象均达到了历史最好水平。在此基础上,如何坚持市场导向、效益导向,探索出一条用人少、效率高、安全好的智能现代化矿井建设之路成为全矿亟待解决的问题。今年以来,李村煤矿从“强”字着眼,从“优”字入手,在“挤”字上下功夫,借力精益化管理,用减量换增量,积极探索企业管人、用人新机制,着力打造一支素质最强、管理最优、效益最好的煤海劲旅。

摸清家底岗位核减增效益

解决好人的问题,其它问题便会迎刃而解。伴随集团推行“算账文化”的深入,该矿逐渐将精益化管理和提效增效的触角延伸至人力资源管理,通过对全矿岗位用工情况摸排、核定、评价,加强定额定员,进一步把好人员配置关口。按照“刚性不挤、柔性硬挤”的原则,在满足矿井正常生产、矿区正常生活前提下,通过压缩人员、“挤”压岗位,落实系统化综合减人措施,将“从干毛巾挤出水来”的降本挖潜理念落地落小,仅后勤物业岗位一项,该矿通过办公楼、公寓保洁区下放,矿区绿化、卫生清洁责任划片,购买“机械化”清扫设备等方式就“挤”出岗位66个,节约费用495万元,大大降低了用人成本,“用人少而精”的目标正稳步实现。

盘活劳务优化配置增效益

为进一步提升精益化管理水平,解决煤基合成油公司富余劳动力,打造全集团“正式工替换劳务工从事物业岗位”试点,该矿按照集团人力资源部盘活下属企业富余劳动力要求,迅速安排增补人员到后勤物业岗位接替,同步清退物业公司相应外用工,正式工“挤”掉劳务工上岗,减少了劳务工使用,节省了劳务费开支,盘活了集团富余劳动力,削减集团人工支出218万元。

同时,通过试点运行,持续培养起一批合格、精干的后勤物业员工,逐步向集团其它单位输送后勤物业服务人员,顶替现有承包劳务公司,进一步实现劳动力资源的优化配置,真正做到自己动手、丰衣足食。目前,全矿共解决富余闲置劳动力52人,全部充实到后勤物业岗位。

队伍规整统一管理增效益

根据国家安全生产有关规定,为推动集团专业化队伍改革顶层设计落地,该矿对现有井下专业化施工队伍进行调研及走访,最终确立科学的人力资源规划,全面稳妥推进井下专业化队伍规整和清退工作。

同时,为保证现有队伍工作绩效,该矿建立队伍人员考核退出机制,由人力资源科牵头对新组建队伍人员每年进行综合考评,按每年不低于10%的比例清退考核不合格人员,引进口碑好、素质高的队伍,实行“退一进一”,保持队伍活力。针对新规整队伍实行包保责任制,帮扶指导规整队伍缩短适应周期,尽快进入角色,达到提高劳动生产效率,降低用工成本,减小用工风险的目的,保障矿井安全持续稳定发展。

智能升级减人换人增效益

该矿积极开展“机械化换人、智能化减人”科技强矿行动,按照“1+3+N”智慧管理系统建设思路,加快推进“一张网”平台、数据中心建设进度,深度推进互联网、大数据、人工智能同安全生产的融合,并通过建成万兆环网信息传输平台,实现多种数据融合共享,融合安全监控系统、IP广播系统、人员定位系统及其它设备监测系统,形成互联互通的 “神经”网络,实现多系统联动管理,由人防向技防转变,最大限度降低用人成本。

同时,通过实施“以机换人”计划,持续推进生产岗位的无人、少人值守系统改造,目前完成井下2个变电所、2个局扇点的“无人值守”及1305智能化工作面建设,岗位用工人数得到大幅度“挤”压,全年从业总人数同比下降2.5%,减人提效“红利”不断显现。

人才强企孵化培育增效益

兴邦振企,以人为本。该矿全力构建从人才选拔、锻炼、成长、成才的“四步管控”培养机制,配套建立完善高素质专业化人才培养、引进、使用、考评、激励机制为主线的人才支撑体系,并通过发挥高技能人才的传帮带作用,推行新入职大学生职业生涯规划,落实“三优”人才奖励、职业技能提升奖励、高级技师月度津贴、特殊工种津贴,畅通人才流动机制等措施,提升全员操作技能,激发全员钻业务、学技术的热情,促进员工由一技之长向一专多能方向发展,孵化培育一批懂技术、善经营、会管理的新时期复合型人才,为矿井高质量发展提供人才支撑。

“精”兵才能“强”兵。李村煤矿将牢牢把握煤炭经济发展趋势,加快推进煤炭产业的“机械化换人、自动化减人、智能化少人”,多途径解决“人往哪里去”的问题,最大程度地减人员、减流程、降成本,真正做到人尽其用、效益最大化。

(文 李磊 李宁)

 
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